BWIN·必赢(中国)唯一官方网站彦盛彦烂豆花 直营连锁爆破激励模式彦盛彦烂豆花火锅连锁始建于1996年，至今已走过了25个年头，现拥有直营连锁门店60家。虽已风风雨雨走过了20多年，但彦盛彦烂豆花真正实现飞速发展是在近三年内，在这三年里，彦盛彦烂豆花采用了一种全新的经营管理模式，即直营连锁爆破激励模式，在全新经营管理模式的助力下，彦盛彦烂豆花火锅实现了飞跃式的发展。

　　彦盛彦烂豆花的直营连锁模式是将企业员工分为基层、中层、高层三部分，对于不同层级采取不同的激励模式：对于基层员工，采用全员PK模式和股权激励模式，使基层员工无关变有关，团结一起干；对于中层员工，采用竞店配车模式和绩效激励模式，让中层管理人员自动自发；对于高层员工，采用事业合伙人模式孵化裂变，实现企业快速跃迁。本文将为餐饮人详解彦盛彦烂豆花的直营连锁爆破激励模式，让企业充分激活内部组织，激发员工潜力，实现企业和员工共赢。

　　员工是企业完成营业指标的人，所以盘活了员工就等于盘活了企业，为了盘活员工，彦盛彦烂豆花制定了全员PK模式来激活员工。

　　彦盛彦烂豆花每家店在每年开始之前都会制定三项年度指标，分别是保底指标、赢钱指标和配车指标，三项指标背后分别对应着两项激励机制。其中，保底指标和赢钱指标是针对门店所有员工的，配车指标是针对店长的。如果门店达成了保底指标，PK金将原样返还给门店，达成了赢钱指标，PK金将会以一比三的比例返还给门店。对于员工来说，保底指标只要尽力而为就能达到的，但是赢钱指标需要全力以赴才能达到，所以企业在去设定指标的时候一定要按照自身状况充分进行核算，避免因指标设得过高或过低而无法取得好的效果。同时彦盛彦烂豆花还对不同的岗位的PK金做了限额，店长限额五千、店助限额三千、组长限额两千、员工限额一千元。

　　PK机制是门店所有伙伴都要参与的一项机制，所以企业在发放PK金时一定要考量好门店业绩增长的利润空间，这决定了企业到底要拿出多少钱来分，完成指标企业可以额外增长多少利润以及员工能分到多少。

　　当一个企业遇到痛点和瓶颈时，要做的第一件事就是从底层打破去做变革，彦盛彦烂豆花火锅的“竞店”一词便是由变革衍生而来。所谓“竞店”，就相当于把这家店“卖”给店长，让他自己当老板。竞店的核心要义是只有符合条件的店长才可以参加竞店候选人的选拔，同时要确保人比店多，在这个前提之下，彦盛彦烂豆花首先是让现任店长参与竞店，同时还会把储备店长和通过考核的实习店长也纳入进来，以此来满足人比店多的竞店前提。

　　店长要想成功竞得门店，不仅需要有能力，还需要拿出保证金来表示自己的决心，也就是店长竞店的筹码。保证金是五千起底，五万封底，它是对店长自信心的一个考验，如果一个店长连保证金都不愿意拿出来，那他就不会有信心完成门店的年度目标。交纳保证金之后，还有一个环节是加指标，在同样的保证金价码之下，指标高者竞店成功，为了避免店长一时冲动加得过高，在后期执行过程才发现差距过大，从而失去冲刺的信心，彦盛彦烂豆花也限定了指标的限额是10万元。

　　彦盛彦烂豆花的竞店流程共分为七步：第一个环节是在正式竞店开始之前，做动力激发，其目的在于把竞选人潜在的激发出来，确保竞选人在竞店的环节中全力以赴；第二个环节就是所有候选人开始竞店；第三个环节是现场签约和交纳保证金；第四个环节是对竞店成功的店长进行正式的任命和授旗；第五个环节是全员缴纳PK金；第六个环节是总部任命和授旗；第七个环节是出征仪式。

　　虽然竞店流程完成了，但是竞选出来的店长要想实现制定的全年指标任务，还需要下一番功夫。第一，对于制定的指标进行分配；第二，对于制定的指标进行分解，根据往年节假日的分布和历史的营收占来做营收分解；第三BWIN·必赢(中国)唯一官方网站，过程追踪，企业要根据时间节点做好每日、每周、每月的阶段性追踪，追踪过程中若发现问题，需及时匹配行动方案；第四，督导指标达成BWIN·必赢(中国)唯一官方网站。

　　彦盛彦烂豆花的竞店模式从四个方面进行了设计：第一，建规则，只有顶层设计好，底层才能发力；第二，造氛围，打造竞争场，有效激活组织、激活人；第三，教方法，企通过树目标、教方法、给资源助力门店达成年度目标；第四，树榜样，建立竞店机制实现良性循环，让能者上、庸者让、弱者下，激发团队狼性。这四大设计让企业从基层到顶层都发生了质的变化，首先基层拧成一股绳，团结一起干；其次管理层从被动管理变为主动承担；最后顶层从盲目随机变为提前设计。企业的业绩年年攀升，员工的稳定性大大增强。

　　著名企业家任正非说过：“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评估系统必须合理，而价值系统要合理，价值评判的原则以及企业的价值系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。”因此，企业设立激励机制要从人性的角度出发，秉承着激发员工，让员工挣钱的初衷去设计企业的激励方案。

　　店长薪资由基础薪资和绩效工资组成，绩效工资和绩效得分挂钩，绩效评分分为四个级别：60分以下、60—75分、75—85分、85分以上，绩效工资为绩效分数*40元/分。

　　店长绩效考核采用的是多部门协同考评的形式，共四个部门参与考评：第一是运营诊断部，运营诊断后会从餐厅最关键的三项指标，即服务、出品、卫生三个方面去进行考评，如果一旦出现红线，所有的考核项目均为零分；第二是市场部，市场部会从神秘顾客、线上评分和大众点评三方面进行考评，把控顾客的满意度和企业的口碑；第三是人力资源部，人力资源部会从人员标配和关键岗位配置率来进行评估，一个好的店长一定要对整个组织做好把控和调配；第四是财务部，财务部会从储值占比、营业额完成率以及毛利率三个维度进行考评。当然，对于店长来说，不仅要自己优秀，还要带领全店的伙伴多拿钱、多创效，同时还要有良好的执行力，对于门店的风险把控也要去做好掌握，这三个方面也是店长绩效的考评维度。

　　相比较店长绩效考核来说，员工绩效不易设定的太过复杂，企业要注意：和员工无关的一定不要考核，希望员工做什么就考核什么，员工不会做你希望的，只会做你检查和考核的。

　　彦盛彦烂豆花对于门店只有行为绩效考核，而且是采用团战的形式，根据上一季度的营业额排行将门店分为A、B、C三个等级，营业额月均排名位于前33%的划分A级，位于后33%的划分为C级，中间的划分为B级，A、B、C三类门店之间分别进行PK，数据实时滚动和更新。门店绩效考核的形式便是融合A、B、C门店PK的形式制定出来的。

　　门店绩效考评共分三个维度，自制饮品、储值和4D，三项比重的分数分别是40、40、20分。考核形式非常简单，采用的是PK形式，两个A级门店之间排行前60%的门店能拿到门店绩效，两个B级门店排行前70%的能拿到门店绩效，两个C级门店之间排行前50%的能拿到门店绩效。同时，A、B、C门店的门店绩效也是不同的，A级2000元、B级1500元、C级1000元，这就需要门店店长努力，为员工争取更多的门店绩效。

　　当然，团战并不代表吃大锅饭，对于门店如何给员工分配拿到的门店绩效，彦盛彦烂豆花也从八个维度进行了评估，分别是员工的时间观念、仪容仪表、团队正能量、门店贡献力、主动服务、笑、跑、达和业务能力，店长每天都会根据员工的表现进行评估打分，同时会在每天的例会中进行反馈，用表扬代替批评，从而形成良性循环。

　　股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种激励机制。股权激励主要是通过给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。但是，有些时候对员工直接说入股是比较敏感的，所以彦盛彦烂豆花将其称为认筹。彦盛彦烂豆花的认筹共由六个部分组成：认筹条件、单店限额、个人限额、收益分配、认筹退出。

　　认筹条件有六点：第一，公司直营体系架构内的所有员工，不限层级，不限岗位，都可以参与门店入股，除事业合伙人和区总教练及以上职务的人员除外；第二，遵守企业的规章制度和岗位职责要求，在任职门店起到模范带头作用；第三，本店员工优先申请认筹，若本店员工认筹完仍有份额，可向连锁从未认筹过的员工开放；第四，济南区域和事业部区域连锁门店可以进行交叉持股；第五，根据认筹份额缴纳认筹金并签订《认筹协议书》；第六，若认筹员工未尽到以上义务，责令其退出认筹行列并退还认筹本金。

　　彦盛彦烂豆花将连锁的每个门店看做一个整体，把它看作100%的份额，对员工只开放20%，其中管理股7%。管理股中店长认筹3%企业赠送1%，店助、厨师长认筹1%企业赠送0.5%；门店管层若调店管理股将一并转出，调店即转股

　　收益分配的形式是月公布、年发放，每个月的15号公布上个月的分红情况，每年的季度员工大会上，以现金形式发放满年度分红，分红按照入股占总投资金额的比例来进行分配。

　　有入就有退，认筹退出有五点要求：第一，员工不可将认筹份额擅自转让或变卖；第二，员工离职，若正常办理离职手续，企业全额退还认筹本金；第三，认筹退出时需签订《认筹退出协议》，同时钉钉提交审批手续，审批通过即可打款；第四，一旦退出认筹，本年度内不允许再度认筹；第五，旷工、传播负能量，违反公司规章制度或触碰企业高压线将被退出认筹。

　　彦盛彦烂豆花的事业合伙人模式来源于创始人豆花姐的一段经历：2018年，彦盛彦烂豆花的创始人豆花姐开始了108公里的沙漠徒步，在当时沙漠的极端环境之下，豆花姐深深感受到了一个人的孤独、苍白和无力，在108公里的那条道路上，豆花姐想明白了一个道理：一个人带着一群人是非常累的，必须要寻求可以理解并能和你一起坚持的人一起合作。

　　2018年，那时候的烂豆花只有几家门店，门店都是老板一个人操心，一个人带着一群人玩命干，同时企业发展也遇到了瓶颈，企业内部核心高管最多升到区域负责人就没有再上升的空间了。创始人豆花姐从沙漠徒步回来后立刻做了一件事，把企业的核心高管全部分出去做老板，让企业从有人带头干变成所有人团结一起干。

　　事业合伙人就是企业把区域分给核心高管，让其单枪匹马到区域去做拓展，企业帮其全额投资，从出去的那一刻起，企业将不再给其发工资，事业合伙人将拿到其所有开出门店利润的20%，即事业合伙人对区域的经营成果负责，盈亏共担。不过需要注意的是，事业合伙人对区域的门店经营享有调整行使权，但是没有战略调整的表决权，所以事业合伙人只负责开店和经营店，并没有决策和掌控权。从2018年开始孵化事业合伙人至今，彦盛彦·烂豆花火锅已经成功打造出了六位事业合伙人，六位事业合伙人均为内部高管晋升，同时，六个事业合伙人共开出了26家门店，26家门店的业绩贡献率达到了彦盛彦烂豆花所有门店的40%。

　　其实，彦盛彦烂豆花的事业合伙人模式一开始实施的时候并不是很顺利，很多人怯懦不愿意走出去，李伟是第一个先行者并在今年实现了百万年薪，李伟的成功激发了企业内部很多有梦想的伙伴，也激发了很多原本没有梦想的伙伴，这就是企业好机制的魅力BWIN·必赢(中国)唯一官方网站。企业很多员工其实有梦想，只是需要催发，需要平台资源的支持，所以企业应当积极创建好的机制，帮助员工实现梦想。

　　小结：彦盛彦烂豆花的直营连锁爆破激励模式的成功不是偶然的，而是因为它做好了充分的准备，而且做对了三件事：第一，企业一定要通过设定机制来激活组织，盘活员工，一个好的机制可以让平庸的人变得优秀，一个成功的领导者会集众人之力解决企业的问题，而想要集众人之力，就要通过设定机制来实现。第二，每个人都有胜过他人的心理，竞争可以激发人的斗志，开发人的潜能，企业一定要打造一种竞争场，让员工在竞争中变优秀，让企业在竞争当中变强大。第三，一个人可以走得很快，但是一群人可以走得更远，企业经营者要学会寻找与自身志趣相投并能一起坚持的人，携手共进，让企业持续发展，这样企业才能走得更远。

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